随着数字化技术的飞速发展和互联网应用的普及，金融服务领域的变革也愈加迅猛。银行作为传统金融服务的代表，也在积极应对着轻型化转型的趋势，提升金融服务能力，满足客户多样化的需求。

　　轻型化金融服务可以定义为：利用科技赋能，通过数字化产品和服务以及面向金融资产50万以下客户的经营策略，以满足客户在日常生活和金融理财方面的需求，同时通过提供方便、快捷、实惠的服务，提升客户满意度和忠诚度。

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　　中国光大银行积极响应国家数字化转型战略的号召，不断优化数字金融服务，推进轻型化转型，提高金融服务的质量和效率，为客户提供更加便捷高效的金融服务，不断拓展金融服务的边界。

　　2022年4月，中国光大银行总行决定在零售与财富管理部设立“客户营运中心”（总行二级部门）。进一步提升零售基础客户的线上经营能力，充分发挥第二曲线（线上经营）新动能，主要负责基础客户和长尾客户线上集约化经营及管理。

　　客户营运中心紧密围绕“打造一流财富管理银行”这一战略愿景，依托科技系统能力建设，通过数字化发展与强化组织协同，实现包括AI系统、远程理财经理以及线下理财经理一体化的数字化经营体系，进而以客户为中心，打造我行基础客户经营领域的财富管理优势。

　　（1）提升客户管理能力。客户营运中心在线上客户经营过程中，立足自身优势及大数据平台，结合客户行为信息，细分客户类型，搭建完善的客户差异化管理体系，深化客户价值。对客户分群、分层、分级逐步实现客户管理能力的精细化、差异化、精益化。

　　（2）提升数据管理能力。客户营运中心以全行模型库、全行标签库、数据集市EBI等平台为底层支撑，精准预测产品需求模型、权益、服务需求等80个模型。洞察客户实时旅程、产品偏好等400个标签，有效赋能客户管理精益化、产品/权益/服务管理智能化、渠道管理协同化。

　　（3）提升产品和权益管理能力。首先搭建产品、权益、服务资源库，提前制定基础客户产品推荐策略，结合客群资产特点，提升经营效能。其次布设货架，ISO系统内上线了全面的产品库，支持理财、存款、基金等产品的要素查询。再次丰富内容，加强分级营销，大力支持重点产品海报H5、投教H5等内容的宣传。最后用好权益，加大分客群资产提升、资产留存类权益活动力度，全面助力客户资产提升。

　　（4）拓展渠道能力。发挥渠道优势，搭建多元化经营渠道，开展线上经营的客户营运中心，电话是首选渠道，同时使用短信、APP及微信渠道，除了传统渠道外新增的智能外呼机器人与客户进行互动。随着智能化服务水平的不断提升及应用，客户营运中心在发展新模式的进程中，逐步实现从单一渠道到全渠道融合的转变。

　　（5）加快系统沉淀能力。加快系统沉淀能力，建设ISO系统，助力渠道、客户、产品三维的分级、分群、分层运营体系。

　　ISO智慧服务与运营系统的上线，整合了客户画像、数据中台、EBI、特征平台等多个数据源，对接了人工外呼、自动外呼、短信、PUSH、IM、邮件等多个线上渠道批量和实时发送能力，引入了流程画布、A/B试验、可视化H5页面编辑、客户洞察等丰富的运营功能，并与我行权益平台、各理财产品系统成功打通。多种能力的打通整合，为打造长尾和基客的线上经营体系，提供系统支撑。

　　（6）加强员工素质培养。远程理财经理作为银行与客户关系的纽带，须具备较高的综合素质和过硬的专业技能。通过参与零售条线各层级培训，提高了远程理财经理的服务能力和专业知识。目前远程理财经理具备了数字化经营能力、营销能力、业务能力、沟通能力和通用基础能力，使客户在需要时能够获得高质量的人工服务。

　　（7）应用智能人工服务客户。智能数字人根据客户需求进行初级筛选，向目标客户推送客户感兴趣的信息，经过数轮AI交互后，远程理财经理看到客户与AI交互的所有记录，进行客户需求识别确认，进行客户分层，高分线索直接转出线下客户经理，中分线索互动加速培育，低分线索转入孵化流量池。

　　（8）贯穿全风险管理理念，推进文化体系建设。逐步完善风险管控机制：基础客户经营过程中，建立完整的事前、事中和事后处理机制，保障基础客户经营工作的合规性和业务连续性。

　　逐步推进文化体系建设：将“敢闯敢拼敢赢”的三敢精神融入客户营运中心的内部文化体系建设中，构建以精神激励为主的荣誉体系。

　　通过文化体系建设，对内使员工感受到与组织共同成长的成就感、获得感。对外使客户感受到光大品牌的力量，切实获得“专业+陪伴”的良好体验。

　　客户营运中心充分利用大数据和人工智能等金融科技的优势，依托智慧服务与运营系统和三层漏斗运营模式，构建包括智能机器人、远程理财经理及线下理财经理在内的全行一体化经营体系。

　　（1）长尾客户经营策略。针对金融资产5万以下的长尾客户经营，以数据经理和策略经理为主导，依托ISO工作台系统，深入探索客群、产品和渠道的协同互动，通过科技赋能，围绕客户差异性，形成产品及权益、渠道资源、专属服务资源为一体的经营策略，通过漏斗式经营战法，实现对客群的精准营销。

　　在客户维护过程中我们一是加强头部客户的管理，优化适配产品、渠道、频次、话术，提升头部客户的触达效果。二是强化防流失管理，洞察资产变化、交易行为、产品要素、客群特征，做到提前预警、及时干预。三是升级权益的应用效果，以新增的风评活动作为促进理财新客转化的切入点。四是持续扩展智能外呼多轮交互的应用，同时拓展AIM、视讯、微信服务号及小程序的应用场景。

　　（2）基础客户经营策略。AUM 5～50万基础客户由远程理财经理以ISO系统为依托，通过客群分析及数据分析支持，结合专属权益、适配渠道和产品，自主开展“渠道批量经营+1对多管家式经营”。一是加大线上经营策略的营销力度，包括加大指定客户的线上触达频率，增加指定产品、事件类经营策略的全面覆盖，以及扩充多渠道协同策略。二是强化人工外呼通联管理，逐日盯紧外呼执行率，确保有效通联率达到八成以上。重视经营风险，重点关注员工营销话术，及时处理异议话术，消除风险隐患和管理薄弱环节，避免内外部投诉。

　　（3）总分协同新模式探索。加强总分协同，强化系统支撑，推进远程理财经理团队建设，开展“渠道批量经营+1对多管家式经营”，实现线上线下一体化经营。

　　以ISO为系统依托，由远程客户经理以客户生命周期为主线，结合专属权益、适配渠道和产品，自主开展“渠道批量经营+1对多管家式经营”，同时将重点客户转介至支行/社区银行，通过系统对接，总分行共享客户经营措施实施情况及数据效果，实现线上线下一体化经营，达到经营目标。

　　为确保全行及长尾客户经营工作的顺利开展，通过渠道管理，快速提升渠道发送效率及触达范围，助力客户经营转化。2022年线上对客渠道（含客户端Push渠道、短信渠道、微信消息渠道、智能交互外呼、AIM及视讯短信、企业邮箱服务等渠道）触客能力较2021年实现翻番。

　　2022年经营策略累计近5万条，触达6100万户，9000万人次。长尾和基础客户AUM较年初提升超1400亿元。

　　在当前的金融行业中，轻型化金融服务正在成为金融机构提升客户体验、提高营收增长的一种重要途径。随着技术的不断发展，轻型化金融服务在未来的发展前景非常广阔。一方面，银行数字化转型不断提高轻型化金融服务的便捷性和效率，吸引更多的客户使用。另一方面，随着经济的快速发展，人们对于理财需求日益增加，轻型化金融服务将成为金融机构满足客户需求的重要渠道。

　　未来，中国光大银行客户营运中心将继续坚持“以人民为中心”的发展思想，通过持续的数字化创新、部署轻型化服务，不断提升财富管理服务能力，为客户提供更加专业、高效、优质的金融服务。